記者 查睿

  如今在上海，一盒950毫升的屋頂鮮牛奶的價格已經低于10元。而幾年前，這一價格通常是13元左右。記者隨機選了幾款屋頂鮮牛奶：盒馬日日鮮和叮咚買菜定制款是9.9元，盒馬MAX低至9.4元，奧樂齊僅售8.6元……

  一盒牛奶降價3元的背后，是商超折扣化改革倒逼供應鏈的成果。打折不再只是優(yōu)惠促銷，更是零售模式之變。

  硬折扣成為主流

  “綜合食品折扣店存在巨大的發(fā)展空間，中國超市行業(yè)將迎來新的發(fā)展機會。”首都經濟貿易大學消費大數據研究院教授陳立平表示，折扣店的發(fā)展是大勢所趨，從消費端來看，不少家庭正在減少高消費和不必要支出，轉而選擇簡約實用、性價比高的商品和服務。

  “折扣店不是廉價商店，而是基于供應鏈再造和組織變革的創(chuàng)新零售業(yè)態(tài)。”陳立平的這句話，也是零售業(yè)界的共識。在折扣零售市場，硬折扣和軟折扣是繞不開的兩個話題。雖然都是打折銷售，但是背后的銷售邏輯卻迥然不同。

  硬折扣，指優(yōu)化供應鏈，減少銷售中間環(huán)節(jié)，最終降低經營成本而實現低價銷售的策略。低價商品不等于低質商品，有些可能是品牌主打商品。比如奧樂齊、LIDI等折扣超市，以及開市客、山姆、盒馬X等會員店，采取的就是這種策略。相比之下，軟折扣通常以極其便宜的價格吸引客戶，一般在五折以下，一折商品也不鮮見。臨期商品、殘次商品、庫存商品是軟折扣的代表品類。有數據統計，硬折扣模式在德國等國家已經跑通，折扣零售在社零總額占比達50%左右。

  目前，軟折扣渠道正逐漸往硬折扣轉型。以盒馬奧萊店為例，誕生初期作為盒馬鮮生的清倉渠道，在商品臨期之前轉至奧萊店銷售。現在，盒馬奧萊店已有專門的供應鏈，盒馬NB等自有品牌成了奧萊店轉型最大的優(yōu)勢。

  逆市發(fā)展的“秘籍”

  看似仍離不開“進貨+銷售”等供銷鏈條，硬折扣店與傳統商超有何不同之處，為何能在大賣場的閉店大潮中逆市發(fā)展？

  業(yè)界普遍認為，硬折扣店能做到薄利多銷，與三大“秘籍”密切相關：精簡SKU（最小庫存單位）、自有品牌和上游合作。

  硬折扣店與精簡SKU幾乎可以畫等號。盒馬啟動折扣化改革的第一步就是一口氣砍掉了3000個SKU。奧樂齊也是“SKU管理大師”，媒體披露的SKU大約在1800個，并伴隨著剛需和基本款隨時優(yōu)化。

  1800個SKU是什么概念？一個普通的大賣場的SKU通常在1萬個以上，超級大賣場甚至可達3萬個。SKU少了，單個商品的采購量就大了，采購價格就更低了，庫存管理也更簡單，供應鏈也更穩(wěn)定。有數據顯示，不足2000個SKU的奧樂齊的商品周轉效率是上萬個SKU的沃爾瑪的5倍。

  SKU上做減法，自有品牌上就要做加法。以盒馬為例，以工廠為核心做采購建設，通常先找廠商做ODM（代工）定制一些獨家商品或特色商品。市場效果好的話，可以繼續(xù)合作OEM（貼牌生產），打造盒馬自有品牌，甚至會與合作廠商合資建廠，進一步掌握商品供應鏈的自主可控性。

  與盒馬合作精釀啤酒的浙江企業(yè)特思拉就是其中之一。公司與冷鏈物流企業(yè)一起探索冷鏈配送鏈路，將產品的運輸線從華東擴展到全國，保證從工廠產線到門店貨架的新鮮。盒馬的穩(wěn)定訂單，也使得特思拉的生產、物流成本有效降低，最終，每升精釀啤酒的價格從19.9元降到13.9元，銷售同比增長110%。

  無論是精簡SKU還是自有品牌建設，都離不開上游供應鏈的支持。

  上海的進口商超在折扣化轉型中也在縮減供應鏈。“過去的模式，外國品牌進入中國，先找總代理商，之下設各省、各市的代理商，再找一級批發(fā)商和二級批發(fā)商。”初島集團副總裁王頗告訴記者，從海外的品牌商到內地終端的零售商，中間有七八層環(huán)節(jié)，因此初島推出“D2R（直接零售）全域供應鏈平臺”，通過“T+1”結算模式、本地化“0倉租”的物流服務模式，幫助海外品牌進入中國市場，“在供應鏈中間優(yōu)化掉一些環(huán)節(jié)，成本就降下來了。”

  規(guī)?；瘜⒊申P鍵

  折扣化的浪潮仍在繼續(xù)，贏家尚未誕生，但輸家已經倒下。

  2003年進入中國市場的迪亞天天，定位正是社區(qū)折扣零售商，因為低價一炮而紅，門店數量一度達到400多家。遺憾的是，高速擴張帶來的巨額虧損，最終被蘇寧收購后退出國內市場。迪亞天天離場前，比宜德在2016年以硬折扣商超先驅者的身份開了上海首店。彼時，奧樂齊仍未入華，比宜德艱難運營7年后，最終在拓店200家后離開。

  業(yè)界普遍認為，今年，低價折扣仍是零售業(yè)主旋律，但規(guī)?；芰Σ蛔愕纳碳也⒉粯酚^。

  專家指出，低價抵扣的背后是規(guī)模化和品牌化，如果沒有規(guī)模效應、品牌效應以及合理的利潤支撐，不足以走到最后。盒馬成品部總監(jiān)張宇向記者解釋：“工廠有很大的固定投入，生產線就在那里，廠房就在那里，工人就在那里。只要產量上去，就能攤薄固定成本，相對成本就能降下來。”

  另外，零售商的競爭力仍將落在商品本身上，這一套選品標準，并非折扣化改革在短期內能達成的目標。

  比如，山姆會員店的SKU約為5000個，但這是在沃爾瑪五六萬個SKU中經過數十年的商品池優(yōu)化中選出來的精品。山姆會員店能夠發(fā)展至今，靠的是有競爭力的價格，更是有質量的商品。